Вальдемар Дзікі, генеральний директор телеканалу "Україна", розповів про свої бізнес-принципи, які допомагають знаходити баланс між креативністю і дисципліною та керувати професійною компанією.

Ви очолили телеканал "Україна" в 2007 році. Чому, на Вашу думку, власники телеканалу довірили саме Вам цей бізнес?

Вальдемар Дзікі: Рінат Ахметов – власник великого бізнесу. За весь свій час роботи на телеканалі "Україна" я бачив його лише 5-6 разів. Але жодна зустріч не стосувалася моєї роботи. На роботу мене приймала Систем Кепітал Менеджмент (СКМ), провідна фінансово-промислова група. Я вже багато разів пояснював, що це добре побудована індустріальна група, яка працює на корпоративних стандартах.

Хедхантери шукали керівника для каналу в різних країнах. Це була проста корпоративна процедура, а процес абсолютно такий же, як у будь-якій іншій європейській країні.

Людей, які мають досвід керування медіа-групою або телевізійними каналами, дуже мало. Отже, знайти відповідну людину проблематично. Гарних менеджерів багато, але таких, які розуміють специфіку роботи медіабізнесу – мало. Часто буває так, що людина, в якої є відчуття й досвід побудови та розвитку структури, не до кінця розуміє процес управління. А є люди, в яких усе навпаки. У кожного типу менеджерів є свій підхід до роботи. Професійний хедхантинг допомагає знаходити людину в цих рамках.

Мені складно сказати, чому Група СКМ вибрала саме мене. Потрібна була людина, яка говорить російською або українською мовою, адже складно працювати на телебаченні, не знаючи мови країни, в якій веде мовлення канал. Був ряд і інших питань, які й призвели до фінального рішення.

У сфері виробництва все завжди робиться практично з нуля, бо кожен проект починається з ідеї, яку треба розвивати.

А чому Ви прийняли пропозицію від телеканалу "Україна"?

Вальдемар Дзікі: На той час я керував групою каналів Polsat у Польщі. А тут з'явилася пропозиція побудувати щось, можна сказати, спочатку. Не можу сказати, що з нуля, оскільки канал на той час уже працював. У Польщі в мене була стандартна робота виконавчого директора, який керує структурою. Ми не знали, що ще можна зробити, тому що динаміка зростання в Польщі не перевищувала 2-3%. Це вважалося великим зростанням. В Україні з'явилося завдання побудувати загальнонаціональний канал, а потім спробувати побудувати групу. Практично в кожній європейській країні на той момент це вже було зроблено – ринок був сформований. І в мене з'явився шанс побудувати медіагрупу з самого початку.

Чи доводилося Вам у житті будувати що-небудь з нуля?

Вальдемар Дзікі: Так, звичайно. У сфері виробництва все завжди робиться практично з нуля, бо кожен проект починається з ідеї, яку треба розвивати.

Багато керівників стикаються з тим, що 10-15 років тому вони будували бізнес із нуля. А зараз у них іде переломний період структуризації, систематизації та управлінської професіоналізації. Їм дуже важко ламати колектив і цінності. Можливо, на цей процес накладається менталітет. Це масове явище, оскільки 20 років тому було багато стартапів. Ви прийшли з боку. Наскільки Вам було легко чи важко міняти людей?

Вальдемар Дзікі: Я дуже обережно міняю людей. Якщо я з кимось розлучаюся на каналі, то вважаю це своєю помилкою, оскільки це люди, яких я запросив на роботу. Зараз у нас працює майже 700 співробітників – фрілансерів і штатних. Якщо ефективність когось із колег під сумнівом, то рішення щодо нього – очевидне. Але таке буває нечасто.

А якщо говорити про менеджмент, то мені по дорозі з тими, з ким я звик працювати. Хочеться будувати добрі стосунки й розуміти одне одного. Ми прагнемо змінити систему роботи, щоб давати менеджерам більше свободи у прийнятті рішень.

Хтось приходить, а хтось іде. Головне – не створювати конфліктні зони.

Ми прагнемо змінити систему роботи, щоб давати менеджерам більше свободи у прийнятті рішень.

Ще один нюанс корпоративної культури – це не приймати на роботу людей, між якими існує сімейний зв'язок. Коли я прийшов у компанію, то твердо сказав, що ми проводитимемо "політику розселення". Якщо формуються сімейні структури, то це ускладнює управління компанією. На сімейної основі добре працює малий бізнес, але в корпоративній організації це заважає.

Потрібно будувати правильний шлях, тоді легше розлучатися з людьми. Розлучатися можна й потрібно. Але питання інше – як це робити? Людина має розуміти, чому вона йде. Головне – не робити з цього конфлікт, який перешкодить їй розвивати кар'єру.

Де знаходиться ця межа? Люди можуть бути родичами, але хімія може виникати між не родичами. Хімія потрібна, бо це частина творчості й процесу. Але з іншого боку, якщо хімія збирається в одному департаменті, може виникати контр-культура. В українському менеджменті це часто відбувається. Люди, які відстають від розвитку компанії, починають збирати навколо себе інших, для того щоб намагатися чинити опір.

Вальдемар Дзікі: Це треба регулювати, але ми поки що до цього не дійшли. Ми ще розвиватимемо HR-політику в цьому напрямі.

Перше питання – сімейні зв'язки. Для малого бізнесу це добре, але для корпоративної організації це токсично. Політика прийняття на роботу в компанію у нас існує. Вона прозора і ясна – родичі не можуть працювати в компанії.

Друга проблема – в кожного менеджера середнього й вищого рівня має бути відчуття свободи та відповідальності. Головне, щоб співробітник розумів завдання, які перед ним стоять.

Цей рік буде складним для ТРК "Україна", тому що ми впроваджуємо більшість світових стандартів, починаючи з технологій і закінчуючи документообігом. Ми розписали цей процес на два роки, але до кінця планувати неможливо, оскільки людський фактор відіграє ключову роль. Завдання просте – зробити такий телеканал, щоб при переході на телеканали Англії, Польщі, Росії або іншої країни люди могли легко адаптуватися. Це люди, які чітко розуміють, що таке робота і професійний підхід. І якщо ми зможемо добитися цього за два роки, це буде великий успіх.

Управління професійною компанією – це постійний баланс між креативністю та дисципліною. Як Ви досягаєте цього балансу?

Вальдемар Дзікі: Я підтримую те, щоб були люди, з якими можна сперечатися. Я звик відверто говорити про те, чого не знаю чи не розумію. Якщо я керую всім, це не означає, що я все знаю. Якщо б я знав і відповідав за все, то люди, які зі мною працюють, тільки виконували б це. На них не було б жодної відповідальності. Я знаю, як керувати телеканалом та медіагрупою, але це не означає, що я знаю всі технологічні нюанси. Я розумію процес загалом, але для того, щоб розписати його на завдання, потрібна злагоджена робота команди. На зустрічах команди ми шалено сперечаємося. Це емоційний і креативний процес, де не існує ієрархії – всі люди рівні. Процес творчий, де кожен може говорити абсолютно все.

Ви сказали, що Вам має бути зручно в роботі з людьми. Також вони повинні брати на себе відповідальність. А які ще критерії важливі при відборі людей на управлінські посади?

Вальдемар Дзікі: Це також питання підходу. Є багато таких завдань і питань, які я розумію як структуру, всередині якої багато аспектів. У кожного співробітника є свої ключові навички й таланти, таким чином, ми можемо доповнювати одне одного. Нам дуже пощастило. Як професіонали, ми бачимо своє зростання та успіх. І тоді в людей є толерантність і розуміння, відсутня проблема першості. Я спокійно реагую, якщо хтось критикує мою роботу, бо знаю, що я роблю добре, а що ще потребує вдосконалення навичок. Сьогодні в нас працюють такі менеджери, які не потребують, щоб їм казали, які він хороші, вони самі про це знають.

Цей рік буде складним для ТРК "Україна", тому що ми впроваджуємо більшість світових стандартів, починаючи з технологій і закінчуючи документообігом.

Ви використали слово толерантність. Ваш секретар – дисциплінований і структурований, Ви – творчий. Таким чином, ви доповнюєте одне одного. Але оскільки телебачення – це стресове середовище, то важко бути толерантним в умовах стресу, іноді хочеться зірватися на підлеглих. Як Вам удається бути толерантним?

Вальдемар Дзікі: Ми не повинні бути до кінця серйозними. Серйозні речі – це гроші, організація, структура. Має бути хоча б п'ять хвилин на день для несерйозних речей.

Образ бізнесмена – це велика чорна машина з тонованим склом. Ми самі собі хочемо сказати, що в нас усе добре. Якщо ми побачимо на вулицях Києва різнокольорові машини, які не коштують півмільйона доларів, це означатиме, що бізнесмени почали почуватися добре. Їм не потрібно добудовувати свою особистість машиною, великим офісом із дорогими меблями. Я не думаю, що це має бути стилем бізнесмена. У багатьох гарних менеджерів не виникає такого почуття. Я це зробив, це моє, я не повинен цього доводити, бо це видно.

У своїй роботі Ви перетинаєтеся з держслужбовцями та великими бізнесменами України. Яке Ваше враження а) від політичної та б) від бізнес-еліти в Україні?

Вальдемар Дзікі: Порівняно з різними країнами світу, в Україні йде бурхливий процес. Безумовно, це велике щастя й цього домігся весь народ. Якщо ми говоримо про ці чорні машини, то значить, що пора з них виходити. У нас є демократія. Так, вона – молода й не до кінця побудована, але вона є.

За десять років з'являться професіонали, які не лише говоритимуть, як політики, але й діятимуть. У нас часто буває так, як було в інших східних країнах Європи – багато розмов, але мало дій. Іде питання формування процесу – народ починає розуміти, що він здатний впливати на ситуацію. Ця частина демократії вже повністю працює.

Практично на кожному рівні існує демонстрація звинувачень: ти поганий, а я – хороший.

З приводу бізнесу можу сказати, що, наприклад, у Групі СКМ існує системний підхід, який відповідає всім стандартам роботи. Більше 50% українських компаній іще не працюють правильно. У них є великі проблеми з плануванням і підготовкою. У слов'янських народів часто відбувається таким чином – заплющують очі і вперед. Не намалювали, не прорахували, а потім "упс" – не вийшло. Не вийшло, бо не зробили щось вчасно.

Планування – проблема не лише України, але й Східної Європи. Нам його дуже бракує.

Ви торкнулися важливої теми, тому що більшість українських бізнесменів орієнтуються лише на результат – для них головне досягти мети. Вони не розуміють сенс слів "ефективність" і "процес". Для них це не цікаво. Вони говорять, що візьмуть менеджера, який усе зробить, не розуміючи, як ставити цілі і контролювати таких людей…

Вальдемар Дзікі: Багато хто ще не розуміють суті процесу планування. Якщо люди робитимуть кілька років роботу на нижчих відсотках, то багато одержуватимуть і зароблять у 5-6 разів більше, ніж за завищеними відсотками. Процес планування в таких людей відсутній. Відсутнє також розуміння, що питання стабільності – це успіх бізнесу. Цей процес потребує ресурсів – часу і зусиль. А у слов'янських народів усе навпаки – досягти чогось за короткий термін. Лише в одного відсотка людей усе виходить таким чином. Іноді потрібна робота кількох поколінь.

У бізнесі стратегічне планування асоціюється лише зі словом "довгостроковий". Бізнес не розуміє суті стратегії. З погляду стратегічного планування, чи виходить у Вас це робити? Чи розчарував Вас 2009 рік?

Вальдемар Дзікі: У 2009 році був безпрецедентний кризовий менеджмент. 2009 завдав серйозного удару. Ми підготували різні моделі дій, і якщо бачили, що ситуація починає змінюватися, то ми переключалися з однієї на іншу. Кризовий менеджмент – це подвоєння планування, оскільки є безліч невизначених факторів, серед яких – грошовий потік або поведінку людей. Ми правильно підготувалися й тому успішно пережили кризу. Все було прораховано безліч разів.

Існує просте планування і планування в два-чотири етапи. У другому випадку виникає безліч проблем, оскільки є невизначені фактори, більшість яких можна прорахувати. Наприклад, ми прораховували сценарій розвитку курсу гривні. Прорахували всі моделі й переключалися з однієї на іншу. Було справді непросто. Якщо добре запланувати, тоді можна просто дивитися. Якщо щось відбувається не так, тоді треба переключатися на іншу модель. Цей процес спокійний, але часто необхідна реактивна реакція. У будь-якому разі, ми працюємо по 24 години на добу. Потрібно закінчити справу, але при цьому думати, як зробити якісно, а не лише аби зробити.

У мене був професор в університеті, який розповів, чим аматор відрізняється від професіонала. Аматор може дозволити собі взятися за справу й кинути її, якщо щось не виходить. А професіонал повинен довести справу до кінця. Я повністю згоден із таким підходом.

Ви вірите, що в України є майбутнє як у виробника?

Вальдемар Дзікі: Вірю, тому що іншого виходу немає. Населення України має право на якісний продукт.

Виробництво українського ТБ-продукту потребує докладання величезних зусиль.

За радянської влади в Україні існувала тенденція, коли всі креативні люди, які могли робити якісний продукт, виїжджали до Москви, бо там був великий бізнес. Як зупинити цей процес сьогодні?

Вальдемар Дзікі: Ми повинні зрозуміти, що ми кращі. Ми часто себе не поважаємо, з цього й треба починати. Я зустрічаю багато талановитих людей. Що їм заважає? Вони не до кінця себе поважають.

Коли на початку 80-х я їхав із Польщі на Захід, я почувався людиною другого сорту. Хочу сказати, що багато людей сьогодні так почуваються. Це питання політики і пропаганди. Якщо лягти й лежати, ми нічого не доб'ємося.

Ми повинні полюбити себе й зрозуміти, що можемо робити практично все. Ми такі ж, як і всі, просто в нас менше грошей, але це не проблема. Потрібно вийти з цих чорних машин і перестати ховатися.

Існує тотальна схибленість на грошах. Люди не бачать, що гроші є результатом зусиль, процесів, креативу, продукту. Як Ви ставитеся до грошей?

Вальдемар Дзікі: Гроші – це просто матеріал, який допомагає щось реалізувати. Звісно, краще бути багатим, ніж бідним. Я думаю, що люди, які розуміють це, повинні йти на діалог. Мені тут цього бракує. Мені цього бракувало в Польщі, але потім почали з'являтися люди, які говорили про це. Це не свобода слова, яка й так існує. Інша річ, коли люди не розуміють, де анархія, а де свобода.

Я впевнений, що в Україні не сидить "ген корупції", просто система заганяє людей у глухий кут.

З грішми проблема інша – корупція. Люди беруть у кишеню 100 гривень і думають, що вони заробили. Вони не заробили, а навпаки – витратили в десять разів більше. Вони могли б заробити, якби не брали гроші в кишеню, а будували щось системне. Люди цього не розуміють. Немає поганих людей. Я впевнений, що в Україні не сидить "ген корупції", просто система заганяє людей у глухий кут.

Ціни на квартири в Києві вищі, ніж у Мадриді, Берліні, Лондоні. Виникає питання – чому? Бо є люди, які їх купують. Який побічний ефект усього цього? Люди не в змозі купити квартиру, але індустрія – слабка й вузька. Вони будують не десятки тисяч, а все менше й менше, тому що все менше й менше людей заробляють такі гроші. Процес нескінченний, виникає колапс. Якщо я даю хабар, то сам собі знищую свій бюджет, тому що ці гроші не входять у правильний оборот. У нас бракує грошей на нормальне функціонування медицини та інших сфер, тому що дуже багато грошей не працює правильно.

Яка Ваша персональна стратегія на наступні три роки?

Вальдемар Дзікі: Я хочу закінчити "будівництво" ТРК "Україна", яке я почав. Я хочу залишитися й працювати в Україні. Є нескінченна кількість речей, які треба розвивати. Наприклад, виробництво українського ТБ-продукту потребує докладання величезних зусиль.